職員モラールの構成要素③職員の個別化
仕事が仕事を教えてくれる組織とは、①の組織内のコミュニケーションの活性化と職場における雰囲気の関係や②の組織の経営方針とその徹底な どが、施設の仕組みとして取り組まれ前へ進んでいる組織であると思う。組織としての介護サービスを提供するには組織の中の仕組み、構造づくりが必要で、そ れを創る個々の職員は組織にとって必要不可欠であり、個々の職員の成長が結果的には仕組みづくりの取り組みを左右する。だからこそ職員の個別化は取り組ん でいかなければならない課題であると考えている。
仕事が仕事を教えてくれるような組織にいる人は、たぶん仕事を通じて自分が成長していると実感している人ではないかと思う。②で記した意味を発見し、やりがいを見出していると思う。
しかし、僕自身がそうであったように（今もですが）おそらく介護職に就いている人は、自分のケアはこれでいいのだろうか、悩み、迷い、不安を抱き、そのの中でケアしているのではないかと考える。
介護の現場は、24時間切れ目ないケアの連続性の中にありその状況の中で仕事をしている。ＯＪＴが必要であると認識していても現場は必要最低人員ギリギリの実態にある。
ユニット型特養においては、現実に勤務の状況が10人に対して1名の勤務帯の時もあり、ユニットリーダーや先輩が就いて指導の必要性を認識しているものの、そのリーダー自身もシフトの中に組み込まざるを得ない状況だからである。
職場における職員の成長のための支援や方策には、職員の成長という視点も含められた人員配置等の最低基準の底上げの必要性が背景にあるが、こうした中で職 員は、自分のケアはこれでいいのだろうか、悩み、迷い、不安を抱きながらケアしているのが実情なのである。全ての職員が成長したいという思いがあることを 前提として受け止め、限られた配置の中でどう職員の個別化に取り組んでいくかはその組織を代表する管理者そしてその組織に身を置いている主任やリーダーの 課題である。
鉄は熱いうちに打たなければ冷めたらどうにもならない。火入れをし打ち、また火入れをし打ちなんども繰り返して形をつくっていくように管理者やリーダーの 言動や行動様式あるいは助言や指導が、ある意味、ケアを確かめる場であり職員と上司の火入れをし打つ場面でもある。職員の評価の半分の責任を自分の肩に背 負うということであると思う。
僕自身もリーダーや主任という役割を担う機会を与えられました。介護現場の中では、具体的な介助だけなく例えば、日々の業務や介護についてのミーティング や申し送りとして、次のケア、次の職員につなげるための重要な場面があります。ケアの実施の確認だけでなく、ケアの考え方とその方法について伝えなければ ないらない時があります。ひととおり説明するも、それだけ全て伝わり理解したとは思いません。個々の職員がどれくらい理解したかを判断します。Ａさんはこ れぐらいと思ってもＢさんはもう少しの理解が必要ではと判断します。そして確かめます。その後に再度説明や確認を繰返します。その人のバッググラウンド、 スキル、仕事の指向性、その人自身のモチベーションの状態などを個々に把握し、ある程度、僕自身の感での判断による職員への支援でしたがその過程において 職員を個別化して支援していくことの必要性を強く認識しました。
個別化の必要性について僕自身がリーダーや主任を経験して得られたことは、支援する側にまず職員に成長してもらいたい、成長してもらうにはという視点が必 要でありこの考えを基本にした上司との関係、上司への仕事における信頼が職員の成長に大きな影響があることを知りました。
仕事における信頼を基本した交流の中で、職員は上司の様々な判断、行動様式から、自分が知らないことを「知る」機会を与えられることになる。知らないこと を知る、自分のケアを先輩を通じて確かめられるという機会があること、そういう機会と関係性により職員の個別化が進められていくのではないかと考える。
・職員には様々なバックグランドがある
・スキルの差がある
・ぞれぞれの指向性もある
・役割不明瞭感、あるいは自分のケアや自分の施設のケアに対する疑問や疎外感がある
・不安の中で仕事をしている
・確かめられる先輩やリーダーがいてほしい
・成長したいと思っている
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